员工管理的六大目标及其实现 阿布雷在其所著的《管理的演进》（The Management evolution）中 提出了"管理的十大要领"，在这十大要领中有六项是关于员工管理的，可见 在公司中对人的管理的重要性，这六项要领也可以作为人力资源部门进行员 工管理的六大目标，它们分别是： 1、 应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2、 应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的 工作关系； 3、 定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发 展； 4、 协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基； 5、 应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率； 6、 使员工从工作中得到满足感。 一、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现。 虽然公司员工每天都来公司上班，但很难说他们都对公司的目标非常 清 楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司目标的认识，往往是非 常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要 任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标：

（1）讲座：对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲，讲座由人力 资源部门主持，可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公 司人员较多，可以以部门为单位进行讲座。 （2）讨论：一般以部门讨论为宜，让员工对如何完成公司的目标畅所欲 言。 （3）内部刊物：许多公司有内部刊物，通过内部刊物宣传公司的目标是 一个非常不错的办法。 二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作 关系。 在使员工明确了公司目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容 易 的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的 工作关系。在进行岗位描述（包括岗位职责、职权范围及工作关系等）时， 人力资源部门也可以采用下面一些方法： （1）、上行分析法 上行分析法（bottom-upapproach）是指采用自下而上的分析方法， 通过对现存组织和工作的分析来完成岗位描述的编写。上行分析法在具体 实施中有"工作日记法"、"重要事件分析法"、"工作描述法"等操作方法。 "工作日记法"也叫"工作日志法"，由各岗位员工填写工作日记表，要 求对每件事情进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外

的。一般以记录一周为宜，由人力资源部门对工作日记进行工作内容分类、 整理、抽象，然后将抽象出的工作范围确定为岗位职责。 "重要事件分析法"是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行 详细记录并分析的一种方法。因为每位员工都有自己的最重要的本职工 作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以 将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。 由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析 更能清楚的明确该员工的职权范围和工作关系。 "工作描述法"与"工作日记法"较类似，它是由员工进行口头工作描 述，人力资源部进行记录并提问的一种方法。这种方法适合于不便于随时 进行工作记录的员工，如经常在外奔波的市场人员等。 上述三种方法可以分别使用，也可以综合使用。最佳的办法是用"工 作日记法"分析岗位职责，用重要事件法分析职权范围和工作关系，通过" 工作描述法"直接与员工沟通，以减小其他方法带来的误差。 （2）、下行分析法 下行分析法（top-downapproach）是指采用自上而下的分析方法， 通过分析组织的使命、目标和经营目的入手，确定要实现计划目标必须完 成哪些工作，需要设定哪些岗位。 下行分析法最适合公司业务转型或公司组织改组时设定岗位描述时

的需要。另外，即便员工安排就绪，也可以使用下行分析法，这样可以确 保管理者在进行岗位描述时能够排除干扰，使每位员工从事适当的工作。 在使用下行分析法时应注意，人力资源部门要与上层领导充分讨论，并参 考其他公司的成功经验，以避免出现大的偏差。 三、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展 绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制 约着其他人事政策的效力。 绩效考评的内容一般分三种类型： （1）、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自，有协助精 神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体， 不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。 （2）、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了 一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是 A、B、C、D、E 等， 这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增 加考评的可操作性。 （3）、效果基础型：着眼于"干出了什么"，而不是"干什么"，重点在 结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体 生产操作的员工较适合。

建议将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。 在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确， 每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其 次，项目不可过多，一般每大类为 5 至 8 项即可。最后，考评的尺度尽可 能细化，如果至作成"优秀"、"良好"、"一般"、"较差"、"很差"等比较抽 象，考评人容易主观判断产生误差，如果将每个尺度都进行细化，往往情 况会好得多。 在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟 通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点及如何改进。 四、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目 标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想。这需要人 力资源部门组织专门的员工素质培训以提高员工素质。 对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综 合素质培训，可由人力资源部门自行组织或联系专业培训机构进行培训。 需注意的是，通过一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别 是综合素质是比较困难的。人力资源部门应该制定一些相应的岗位任职资 格要求，对于搭补到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提 高自身素质。另外还可以将一些培训形式