华立集团员工培训与发展

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华立集团员工培训与发展 人力资源总监 严正 目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 , 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提

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华立集团员工培训与发展 人力资源总监 严正
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目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 , 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。 培 训 工 作 目 标 总目标 建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献 单位目标 员工目标 把因员工能力不足、态度不积极而 提高员工的知识水平和工作能力,从而 产生的机会成本浪费控制在最小限 提高工作的能动性,达到自我实现的目 度。 的。
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目 前,公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 , 需 要 作 全 面 的 改 革。 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析: 改革方向: 1. 培训的 目的性与针对性不强 1. 建立明确的员工培训计划流程 未与公司、员工的发展,员工个人的现状密切挂钩。 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上, 制定目标明确且针对性强的培训计划。 2. 培训资源不足 2.加强师资力量,提高培训质量 时间资源、师资力量缺乏,缺乏对培训课程及教材 的开发。 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍,制定各类培 训大纲。 3. 培训方式单一、深度不够 3.多种培训渠道和手段并举 缺乏有效的培训手段,培训覆盖面窄,深度不够, 培训的持续性差,效果不佳。 多管齐下,采用不同的方法加大培训力度。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 4.建立跟踪评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施,不利于改进。 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 5.加强对支公司的支持及与各部门的配合 与各部门的沟通及协作不够,对机构的支持不够。 在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。
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培 训 工 作 要 取 得 成 功,必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 , 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。 培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 •充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和 提 高 公 司 的 整 体 运 作 的 能 力 个 人 发 展 计 划 及 提 供 个 人 发 •建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 展 机 会 •多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 •对 各部门 指 导 和 支 持 有 效 地 执 行 和 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 管 理 培 训 工 作 •及 时 跟 踪 和 反 馈 •全 面 的 培 训 监 督 不 断 更 新 、 改 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 进 培 训 工 作 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
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人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 运作和评估体系 管理 业务 核心人 新员 者培 才培训 人员 四大课题 工培训 训制 专业化 培训 系统化 度化 持续化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 基础 培训支援系统 人力资源部、 (经济、环境) 各部门

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