下载 第 3 章 “可置换资源”的神话 典型的重组努力主要考虑的是提高公司的效率，但我怀疑这种 做法的潜在危害是巨大的。换句话说，“提高效率”的措施在大多 数情况下都是无效的。但这并不意味着提高效率是一件简单的事。 事实上，那需要经过大量的工作和巧妙的布置后才能形成。提高公 司效率之所以这么困难是因为其中的每个员工已经在不断努力提高 自己的工作效率，许多年来，他们都是这样做的，因为他们讨厌因 浪费时间而有挫败感、因无所事事而沮丧。而新来的效率专家却要 强行越过那些以前深思熟虑的人已经越过的障碍。面对着这样让人 气馁的挑战，谁又能责备那种时不时通过走奇怪的捷径来获得一些 显而易见成绩的专家呢？ 最奇怪的捷径 认为表面上的进展就是真正进展的错觉，在公司重组的过程中 普遍存在，而这也是促使专家们走捷径的原因之一。举例来说，把 希尔维亚分给两个老板使用只不过是表面进展而已，因为所提高的 工作效率被降低的反应速度抵消了。但如果效率专家只有一周的时 间去“减肥”的话……你完全可以明白那种诱惑。 那么对一个需要证明公司效率已经迅速提高的效率专家来说， 12

下载 第3章 “可置换资源”的神话 什么是最有效的捷径呢？最常用的技巧就是证明公司中的各个员工 是完全“可置换的”。 可置换的（f u n g i b l e，尤其指商品）：某种事物可以 全部或部分地被另一种在性质或种类上近似的事物自由 交换或替代的性质。 打个比方，金钱是可置换的。我们可以把它从“生活费”中 取出，再把它转移到杂货店中。其间没有任何损耗的话，从“生 活费”中取出的美元就等于“杂货店”中的美元。从“生活费” 中取出的美元同“杂货店”中已经存在的美元之间也没有丝毫不 同，它们的购买力相等。所以，金钱是可置换的……但人却不是 这样。 如果你是一位必须马上显示改造成果的效率专家，你一定会这 样想：如果人是可替换的，该有多好呀！你也就可以自如地调动员 工而不需要任何时间就可以显而易见地提高生产率（毕竟是效率专 家，不得不更有效率一点）。如果希尔维亚可以像货物那样对待， 可以被分成两份，还可以被像她那样的员工“全部或部分地交换或 替代”，那么把她的4 3 %分给一个部门，而另外 5 7 %分给另一个部 门的做法感觉上就是完美的。但如果她不是一种可置换资源，那么 这样做就完全没有意义了，也就（你会打个冷战）不需要用你的小 脑袋挖空心思考虑这种可能性了。 13

下载 第一部分 松 弛 矩阵管理 在假设可置换人力资源存在的情况下，人们研究出了一套公司 结构理论，称之为“矩阵管理”。在采用矩阵管理的组织中，每个 员工都有两个上司。从图 3 - 1我们可以看到，直接画在员工上方的 是他的职能经理，他或她直接给员工下达指令；而在员工旁边的是 他的训导经理，由他负责（在某种程度上）所有员工某些技能的培 训。如图3 - 1所示，拉马尔（L a m a r）是一位版面设计师，他接受项 目经理维维安（Vi v i a n）的领导，同时，他还需要向管理设计师和 美工的阿诺德（A r n o l d）汇报工作。在这个项目组中，由维维安负 责领导一切，由她决定今天或明天拉马尔应该做些什么。然而在加 薪的时候，则是由阿诺德负责给出评估意见，同时，他也负责拉马 尔的培训和升迁。 职能经理 维维安 员工 训导经理 拉马尔 阿诺德 图 3 - 1 14

下载 第3章 “可置换资源”的神话 世界上半数的公司都想当然地习惯于这样进行矩阵管理。而另 外的一半却觉得这非常怪异的。后者也许会问：阿诺德除了和拉马 尔真正的职能经理维维安交换他的工作资料外，到底还有什么办法 知道拉马尔的工作情况？既然维维安知道而阿诺德不知道，那么为 什么却由阿诺德来给出评估意见？同样的问题会出现在判断拉马尔 是否具备升迁的条件之时。除非你正好想到将拉马尔完全当做可置 换资源对待，否则矩阵管理确实没有多大的意义。也就是说不仅要 把拉马尔看成是可随意移动的，而且还是可任意分割的。 在图3 - 2中，我们看到拉马尔参与了3个项目的实际工作。显然 在垂直方向没有一个职能经理可以完全描绘出拉马尔的工作表现。 那么这时候，就真正地需要阿诺德了。 哈里 维维安 罗斯 阿诺德 可怜的拉马尔，他被分割了 图 3 - 2 当每一个垂直的职能经理都不需要一位全职员工时，这样的矩 15

下载 第一部分 松 弛 阵管理无疑是十分吸引人的。同时，它也是非常灵活的，可以根据 外界的需要改变员工工作时间；让员工对主要工作投入全部精力， 只在需要时采取矩阵式结构进行工作。采取这种方式的公司认为它 们的管理非常灵活而且公司结构也有很强的弹性。 任务转换的损失 然而问题在于员工并不完全是可置换的。即便是矩阵管理最坚 定的拥护者也不得不承认，再怎么将不可分割的事物按各种方法分 割，也是有限度的。例如，他们可能认为拉马尔同时做两件事情完 全没有问题，但如果加到 5件他就会感到眩晕。很明显的， 1 0件或 者更多则是不可能的。 1 0件工作或者更多显得不切实际是因为如此“分割”拉马尔会 产生任务转换的成本。举个例子，假设他每天都要用一部分时间来 处理每一件工作，那么每天他就至少要转换 9次。如果每次转换都 要花1 0分钟（将手中的设计图放下以便拿出下一套，找到合适的仪 器、工具、工作说明和会议记录），那么每天就要用9 0分钟来完成 工作的转换。也就是每天 8小时的工作时间有2 0 %损失掉了，却并 没有做出对任务有建设性的工作，只是浪费掉了。 这种1 0分钟的工作转换还只是做那种简单的机械运动：把一种 东西运走，将另一种东西拿出来。而且如果考虑到拉马尔的工作性 质，那么现实中的损失或许会更大。假设他现在不是在做绘图和版 式设计，而是做一些创意构思的事情，例如正在思索着某个广告战 16