下载 第 2 章 忙 碌 试想一下，如果你成为一部关于一家成功公司的影片导演时， 你会怎么勾画这个公司？尤其重要的是，你怎么样才能使那家公司 看起来很成功？一个很吸引人的想法是通过展现公司员工无时无刻 不在忙碌的场面来烘托效果。毕竟，你也许会进行这样的推理，如 果那些员工不是这样付出巨大的额外的努力，他们的公司还会这么 成功吗？ 以我在一些非常成功的公司（如微软、苹果、惠普、 I B M、杜 邦等）作顾问的经验还不能确认忙碌与成功之间的必然联系。优秀 的公司从来没给我留下忙碌的印象，实际上，就小组来说，他们还 有点懒散。旺盛的精力可以从办公室中明显体现出来，而不是从所 有细小事物背后的担心展现出来。我所欣赏的团队从不给人哪怕是 一点儿忙碌的感觉。他们更像是一个家庭的延伸，从事工作的目标 一部分是为了做一点实在的事；另一部分就是从工作中学习、成长 和享受过程。 工作，尤其是知识型工作，可以是一件十分享受的事情。这也 是为什么我们越来越沉迷其中的原因。如果你从工作中真的享受到 了快乐，而且你周围的人也和你一样；如果你公司的文化允许你这 么做，那么你的公司离成功也就不远了。马上参加员工认股计划吧。 7

下载 第一部分 松 弛 忙碌的员工 极度的忙碌对公司中的实质性工作—尤其是对公司管理而 言，有极大的负面影响。在下面的章节里我会很仔细地证明这一点。 但是首先，我要问，究竟何种程度的忙碌才会影响哪怕是最低级别 的员工的工作成效。 举个例子，就秘书来说吧（你应该知道秘书吧？公司中一个普 通的角色）。秘书的工作就是准备文件、安排日程、协调管理、协 助管理者有序地完成工作。我们暂且叫她希尔维亚（ S y l v i a）吧。 一个好的秘书是一笔财富，与她们合作过的人应该很清楚这一 点，而希尔维亚毫无疑问就是这样一笔财富。在她的周围，任何事 物都井井有条。当你离开办公室时，希尔维亚可以帮你打理一切。 她是一个善于协调和分配工作的人，如果有一天她离开了，那么你 或者你的组织的工作进度就会至少拖延一个月。 但是当我们把一个肩负公司重组和降低成本重任的顾问放进 这个愉快的场景中时，他会问：“她是谁？干什么的？秘书？这一 分钟里她做了什么？”他会手持秒表呆在希尔维亚的桌旁观察。 不出所料，他会发现希尔维亚真正忙于工作的时间只有 4 3 %，其 余的时间里她是……空闲的。她甚至有时间帮着做本该是你分内 的事。这就是希尔维亚有用的地方：当有问题出现时，她就立刻 去处理。 然而就在这个时候，顾问的脸上露出胜利的微笑。如果希尔维 8

下载 第2章 忙 碌 亚只有4 3 %的时间为工作而忙碌，那么她所花去的另外 5 7 %的时间 是很有可能节省下来的。为什么不可以只留给她 4 3 %的时间，而将 剩下的分给别人呢？为何不将希尔维亚放进“人力资源库”—和 另一个只需要她5 7 %工作时间的经理共同“分享”希尔维亚。或者 直接将她解雇，如果你真的需要一个秘书的话，可以再聘请一个临 时人员来处理她留下来的工作（你完全可以相信这个顾问以后一定 会调查清楚，你是否真的需要那么多的帮助）。 多么完美的改进啊！希尔维亚走了，或者说 5 7 %的空闲时间没 有了。在这5 7 %的时间里，公司成本直线下降。替换掉一个在 5 7 % 工作时间中无所事事的人，我们得到了一个 1 0 0 %投入到工作中的 员工，我们现在可以大谈：多么完美的效率！ 当然，问题在于新来的全职或临时秘书不会再像希尔维亚那样 反应灵敏。这位高效率的员工对出现的新状况都处理得非常不妥， 因为，她实在是太忙了。 我们应该怎样协作 现代公司是一个庞大的互联工作网络，网中的节点就是你和你 的同事。工作将你们连接在一起，并随着它的进展从一个人手中转 到另一个人手中（见图2 - 1）。 从实践中来看，我们不可能要求组织中每个员工都始终保持 1 0 0 %的忙碌，除非我们允许在每个员工的桌子上设置一个“缓冲 器”。这就相当于在图2 - 2的每个工作支上放一个收件箱。 9

下载 第一部分 松 弛 我 伊莱恩 你 哈里 图 2 - 1 我 伊莱恩 你 哈里 收件箱 图 2 - 2 10

下载 第2章 忙 碌 当每个人的桌面上都有足够的缓冲时，我们才能使员工们 1 0 0 %的忙碌。 这个理想而高效的方案带来的另一个影响就是工作在公司网 络中的传递时间必然要增加。从图 2 - 2中我们可以看出：工作在网 络上传送的时间因必然的停顿而大大地增加了，因为它每次进入 某个人的收件箱都要被搁置一会。如果员工接到工作后立刻就做， 那么整个工作完成的时间就会减少。但是这样就意味着某种程度 上的效率低下，这也是为什么我们那些“高效率”的方案总是行 不通的原因。 想方设法地提升效益，将员工们的空余时间全部挤走产生的代 价是员工不能随机而动，从而导致公司运作效率的下滑。这并不完 全划算。正像比尔·盖茨对微软公司的早期经营所描绘的那样： “以前是适者生存，而现在是快者生存。 有些时候，在不使一个组织变得更好的情况下就可以使它更有 效率。当我们将松弛挤走时就可以很清楚地看到了这一点。也有时 候，我们稍微降低了一点效率，整个组织却得到了巨大的改善。为 了达到这个效果，你应当重新提供足够的空间让公司员工自由呼吸， 自我完善，以及进行必要的改变。 11